Üzleti folyamatok újratervezése: elvek és megközelítések

Az újratervezés fogalma és előzményei

Az üzleti folyamatok újratervezése (angolul: Business Process Reengineering, BPR) olyan menedzsment megközelítés, amelynek célja a szervezetek alapvető folyamatainak radikális átgondolása és átalakítása a teljesítmény drasztikus javítása érdekében. Michael Hammer 1990-ben publikált Harvard Business Review-cikkében vezette be a fogalmat, amelyet 1993-ban James Champyval közösen írt könyve tett széles körben ismertté.

A BPR-t megkülönbözteti a hagyományos folyamatfejlesztéstől a változás mértéke és a kiindulópontja. Az olyan megközelítések, mint a Kaizen vagy a TQM (Total Quality Management), a meglévő folyamatok fokozatos javítását célozzák. Az újratervezés ezzel szemben a semmiből indul ki: először meghatározza, mit kell a folyamatnak teljesítenie, majd megalkotja az optimális módszert e teljesítmény eléréséhez.

A BPR elterjedésének hátterében az 1990-es évek elejének két tényezője állt: az informatikai technológia robbanásszerű fejlődése, amely teljesen új működési logikákat tett lehetővé, valamint a globalizáció következtében élesebbé vált versenyhelyzet, amely a szervezeteket hatékonyság-javítás irányába nyomta.

Az újratervezés alapelvei

Hammer és Champy hét alapelvet fogalmazott meg, amelyek irányítják az újratervezési projektet:

1. A feladatok szervezése kimenetek, nem tevékenységek köré. A folyamatok tervezésekor a végeredményre kell koncentrálni, nem a részfeladatokra.
2. Azok végezzék a folyamatot, akik az információt felhasználják. Az adatgyűjtés és -feldolgozás ne váljon el egymástól szervezetileg.
3. Az információfeldolgozás és az adatgyűjtés egyidejűleg történjen. A decentralizált adatbázisok és rendszerek lehetővé teszik ezt.
4. Földrajzilag szétszórt erőforrások kezelése centralizáltan. Az IT ma már lehetővé teszi a globális koordinációt helyi rugalmassággal.
5. Párhuzamos tevékenységek összehangolása helyett integrált végrehajtásuk. A párhuzamos munkafolyamatok koordinációs költsége csökken az integráció révén.
6. Döntéshozatal ott, ahol a munkát végzik. Az autonómia növelése csökkenti az irányítási rétegek szükségességét.
7. Az információ egyszeri rögzítése a keletkezési pontnál. Az adatok ismételt bevitelének megszüntetése csökkenti a hibaarányokat.

Ezek az alapelvek összefüggnek egymással, és együttesen egy radikálisan eltérő szervezeti logikát rajzolnak fel: horizontális, folyamatorientált szervezetet, szemben a hagyományos funkcionális struktúrával.

A folyamatmapping szerepe

Az újratervezési projekt első analitikai lépése a jelenlegi állapot (AS-IS) feltérképezése. Ez a folyamattérkép segítségével valósul meg, amely vizuálisan ábrázolja az egyes tevékenységeket, döntési pontokat, felelős szervezeti egységeket és az anyag- vagy információáramlást.

A jelenlegi állapot megértése több szempontból is elengedhetetlen. Egyrészt azonosíthatók a szűk keresztmetszetek – azok a pontok, ahol az átfutási idő megnő vagy a hibaarány kiugróan magas. Másrészt felszínre kerülnek a redundanciák: párhuzamosan elvégzett, egymást átfedő tevékenységek. Harmadrészt láthatóvá válnak az értéket nem teremtő lépések, amelyek a végső kimenet szempontjából szükségtelenek.

A folyamattérképek leggyakrabban alkalmazott típusai: úszósávos (swim lane) diagramok, amelyek a szervezeti határokat is megjelenítik; BPMN (Business Process Model and Notation) jelöléssel készített folyamatmodellek; valamint értékáram-térképek (Value Stream Maps), amelyek az anyag- és információáramlást az idő és az erőforrás-felhasználás dimenziójában is vizualizálják.

Az újratervezési projekt lépései

Bár az egyes szerzők különféle lépésszámú módszertanokat írnak le, az alapvető folyamat általában a következő fázisokat tartalmazza:

1. Projektindítás és hatókör meghatározása. A felsővezetés elkötelezettsége és a projekt stratégiai céljainak rögzítése.
2. Folyamatok azonosítása és priorizálása. Nem minden folyamat újratervezési célpont; priorizálási szempontok: stratégiai fontosság, teljesítési hiányosság mértéke, megvalósíthatóság.
3. Jelenlegi állapot dokumentálása és elemzése. AS-IS folyamattérképek elkészítése és a teljesítményadatok összegyűjtése.
4. Teljesítményproblémák diagnosztizálása. Gyökérok-elemzés az azonosított hiányosságok mélyebb okainak feltárásához.
5. Jövőbeli állapot megtervezése (TO-BE). Az ideális folyamat kialakítása az alapelvek alkalmazásával.
6. Megvalósítás tervezése. Az átállás lépéseinek, erőforrásigényének és kockázatainak meghatározása.
7. Végrehajtás és monitorozás. Az új folyamat bevezetése és folyamatos teljesítménykövetése.

Újratervezési lehetőségek azonosítása

Az újratervezési célpontokat általában a következő teljesítményjelzők alapján azonosítják: magas hibaarány vagy reklamációs ráta, hosszú átfutási idők és várakozások, alacsony ügyfél-elégedettségi mutatók, magas folyamatköltségek az iparági átlaghoz képest, és az értéket nem teremtő tevékenységek (veszteségek) magas aránya.

A prioritizálásban segít az ún. folyamat-mátrix elemzés, amely a folyamatok stratégiai fontosságát és jelenlegi teljesítményét veti egybe. Azok a folyamatok kapnak prioritást, amelyek egyszerre stratégiailag kritikusak és alulteljesítők.

A BPR korlátai és kritikái

A BPR alkalmazása számos kockázattal és korláttal jár, amelyeket az irodalom részletesen tárgyal. A leggyakrabban említett problémák:

• A humán tényező alulbecslése. Az újratervezési projektek jelentős része nem a technikán, hanem a szervezeti ellenálláson hiúsul meg. A munkavállalók félnek a pozícióvesztéstől és a feladatok radikális átalakulásától.
• A változás mértékének alul- vagy túlbecslése. Ha az újratervezés nem elég radikális, az inkrementális fejlesztésnél nem nyújt többet; ha túl radikális, megvalósíthatatlansága miatt meghiúsul.
• A folyamat és a struktúra szétválaszthatóságának illúziója. A folyamatok és a szervezeti struktúra szorosan összefüggnek; az egyik megváltoztatása nélkül a másik nem tartható fenn tartósan.
• Az IT-re mint csodasszerre való támaszkodás. Az informatikai eszközök a BPR-projekt végrehajtásában segítenek, de önmagukban nem helyettesítik a folyamattervezési munkát.

Összefoglalás

Az üzleti folyamatok újratervezése az 1990-es évek egyik legbefolyásosabb menedzsment-innovációja volt. Megközelítése – a meglévő folyamatok megkérdőjelezése és alapvetően új logika szerinti átgondolása – ma is releváns módszertani alapot kínál a szervezeti teljesítmény javításához.

Alkalmazása azonban nem garantál sikert: a projektek nagy részének kudarcát az emberi és szervezeti tényezők figyelmen kívül hagyása okozza. A BPR hatékony alkalmazása a folyamattervezési módszertanon túl erős változásmenedzsmentet, felsővezetői elkötelezettséget és az érintett munkavállalók bevonását igényli.