Az üzleti folyamat újratervezése (Business Process Reengineering, BPR) a szervezeti folyamatok alapvető átgondolása és radikális átalakítása a teljesítmény drámai javítása érdekében. Nem fokozatos fejlesztés, hanem az alapoktól való újragondolás: miért végezzük ezt a folyamatot, és mi a legjobb módszer annak elvégzésére?

Az újratervezési projekt általában hat-nyolc fázisból áll: (1) projektindítás és hatókör meghatározása, (2) folyamatok azonosítása és priorizálása, (3) jelenlegi állapot (AS-IS) dokumentálása, (4) teljesítményproblémák diagnosztizálása, (5) jövőbeli állapot (TO-BE) megtervezése, (6) megvalósítás tervezése, (7) végrehajtás és (8) eredmények monitorozása.

A Kaizen (folyamatos fejlesztés) fokozatos, inkrementális változásokat céloz meg az idő múlásával, jellemzően a meglévő folyamat keretein belül. A BPR ezzel szemben radikális, egyszer végzett átalakítást jelent, amely megkérdőjelezi a folyamat alapját. A Kaizen evolúciós, a BPR revolúciós megközelítés.

Az operációs modell azt írja le, hogyan szervezi és irányítja egy szervezet embereit, folyamatait, technológiáját és erőforrásait az értékteremtés érdekében. Az üzleti stratégia és a napi működés közötti összekötő elem, amely meghatározza a szervezet belső logikáját és a külvilág felé nyújtott érték előállításának módját.

Az öt leggyakrabban tárgyalt modellstruktúra: (1) Funkcionális modell – szervezeti funkciók (pénzügy, marketing, HR) köré szervezett; (2) Folyamatorientált modell – végfelhasználói értékteremtési folyamatok köré szervezett; (3) Mátrix modell – funkcionális és projektdimenziók kombinációja; (4) Hálózati modell – partnerszervezetek ökoszisztémájára épülő; (5) Platform modell – digitális platformtechnológiára épülő kétoldalú piac.

A modellválasztás főbb szempontjai: a szervezet stratégiája és értékajánlata, a termék- vagy szolgáltatásportfólió összetettsége, a vevői szegmensek igényei, az iparági sajátosságok, a szervezet mérete és életciklusa, valamint a rendelkezésre álló technológiai infrastruktúra. Ezek együttesen határozzák meg a legmegfelelőbb modellstruktúrát.

Henry Mintzberg öt alap szervezeti konfigurációt azonosított: (1) Egyszerű struktúra – kis, fiatal szervezet erős csúcsvezetéssel; (2) Gépi bürokrácia – standardizált munkavégzés, nagy középső sor; (3) Professzionális bürokrácia – szakértelemre épülő koordináció; (4) Divízionális forma – önálló üzleti egységek; (5) Adhokrácia – rugalmas, projekt- és innováció-orientált szervezet. Később hozzáadta a Misszionárius és a Politikai konfigurációt is.

Mintzberg hat alapvető koordinációs mechanizmust azonosított: (1) Közvetlen felügyelet – a vezető közvetlen irányítása; (2) Munkavégzés standardizálása – részletes munkafolyamat-leírások; (3) Eredmények standardizálása – teljesítménycélok és mérőszámok; (4) Szakértelem standardizálása – képzés és szakmai normák; (5) Értékek standardizálása – szervezeti kultúra és hitvallás; (6) Kölcsönös alkalmazkodás – informális kommunikáció.

A BPMN (Business Process Model and Notation) szabványos grafikus jelölési rendszer üzleti folyamatok vizuális ábrázolásához. Az OMG (Object Management Group) által fejlesztett ISO/IEC 19510 szabvány lehetővé teszi a folyamatok pontos, félreértésmentes leírását, amelyet mind az üzleti, mind az IT-szakemberek egységesen értelmeznek. A BPMN 2.0 verzió egyaránt tartalmaz végrehajtható és leíró szintű jelölési elemeket.

Az értékáram-térkép (Value Stream Mapping) a lean menedzsment eszközkészletéből származó vizualizációs technika, amely az anyag- és információáramlást ábrázolja egy termék vagy szolgáltatás teljes előállítási folyamatán át. Elsődleges célja az értéket nem teremtő lépések – a veszteségek (japánul: muda) – azonosítása és megszüntetése.

A SIPOC egy magas szintű folyamatábra-keretrendszer, amelynek neve az öt elem rövidítéséből ered: Suppliers (szállítók), Inputs (bemenetek), Process (folyamat), Outputs (kimenetek), Customers (vevők). Jellemzően a folyamatmapping legelső lépéseként alkalmazzák, a részletes elemzés megkezdése előtt, a folyamat hatókörének és érintettjeinek azonosítására.

John Kotter 1996-ban publikált modellje nyolc lépést ír le: (1) sürgősség érzésének megteremtése, (2) vezető koalíció felépítése, (3) jövőkép és stratégia kialakítása, (4) a változási jövőkép kommunikálása, (5) a cselekvés széles körű lehetővé tétele (akadályok elhárítása), (6) rövid távú győzelmek generálása, (7) az eredmények konszolidálása és további változások generálása, (8) az új megközelítések beágyazása a szervezeti kultúrába.

Az ADKAR a Prosci által fejlesztett egyéni szintű változásmenedzsment modell, amelynek neve öt szükséges feltétel rövidítése: Awareness (tudatosság a változás szükségességéről), Desire (szándék és döntés a változáshoz csatlakozni), Knowledge (ismeret arról, hogyan kell változni), Ability (képesség az új viselkedés megvalósítására), Reinforcement (megerősítés a változás tartós fenntartásához). A modell egyéni szintű beavatkozási pontokat azonosít.

A McKinsey 7S egy szervezeti diagnosztikai és változásmenedzsment keretrendszer, amely hét, egymással összefüggő elem egyensúlyát vizsgálja: Strategy (stratégia), Structure (struktúra), Systems (rendszerek), Shared Values (közös értékek), Style (stílus/kultúra), Staff (munkatársak) és Skills (kompetenciák). A keret különösen hasznos annak feltárásában, hogy egy tervezett változás milyen egyéb területekre hat ki.